SK에너지 플랫폼개발실이 일하는 방법

 

이끌거나, 따르거나, 떠나거나. 

• 우리가 업무를 하는데 정말 중요한 것은 리더십과 팔로워십의 적절한 균형입니다. 야구팀이 가장 좋은 성적을 낼 때는 각자 가진 능력을 자신의 특성에 맞게 활용할 때 입니다.

• 리더십이 있다면 본인의 능력을 발휘하여 우리가 가야 할 방향으로 사람들을 이끄세요.

• 팔로워십이 있다면 이끄는 사람들과 함께 우리가 가야 할 방향으로 같이 가세요.

• 단. 이끌기도 따르기도 싫다면 그때는 야구팀을 떠나야 할 때입니다.

실행은 수직적! 문화는 수평적.

• 어떤 문제에 대해서 의사결정이 나기 전까지는 우리는 동등하며 이에 대한 다양한 의견을 나눌 수 있습니다. 의사 결정자가 미쳐 고민하지 못한 부분은 언제든 이야기 할 수 있으며 할 말을 하는 것 또한 우리의 문화입니다.

• 하지만 의사결정이 일어난 그 순간 부터는 즉시 실행을 시작해야 합니다. 대부분의 의사결정은 충분한 검토가 된 후에 결정이 된 것입니다. 결정이 되었다면 그 다음은 빠른 실행 과 피드백을 이용해 문제를 고쳐 나가는 것이 더 낫습니다.

잡담을 많이 나누는 것이 경쟁력이다.

• 개인의 생각은 개인의 경험에서 우러나옵니다. 경험은 올바른 길로 우리를 인도하지만 때론 관성으로 인해 더 나은 방법을 찾는데 방해가 되기도 합니다. 이런 방해를 가장 쉽게 해결하는 것은 다른 사람과 방법에 대해서 가볍게 이야기 하는 것입니다. 따라서 사람들과 많은 대화를 하세요. 많은 잡담은 새로운 아이디어가 되기도 하고 고민하던 문제를 해결하는 단초가 되기도 합니다.

개선 사항은 이슈화 한다. 설령 해결되지 않더라도.

• 문제를 해결하기 위해선 문제를 인식하는 것이 중요합니다. 문제가 인식 되었다면 어떻게 개선할지 고민하고 이슈화 하세요.

• 우리가 개선을 하려는 것은 때때로 지금 이 시점에는 불가 한 것들이 있습니다. 모든 것은 알맞은 시기가 있기 때문에 이슈화 하더라도 항상 해결되지 않을 것입니다. 하지만 계속 이슈화를 하세요. 사람은 망각을 하기에 이슈화 하지 않으면 익숙함에 빠져서 나중에는 문제가 인식되지 않습니다.

보고는 팩트에 기반한다.

• 너무나 당연하지만 그만큼 너무나 어려운 일입니다. 회사는 성과를 만들어내는 곳이기에 어떤 이유로 성과가 나지 않으면 이를 숨기고 싶은 마음이 듭니다. 그럼에도 불구하고 팩트 기반으로 보고를 하지 않으면 우리는 엉뚱한 데에서 시간을 더 낭비하거나 옳지 않은 의사결정을 하게 됩니다. 잠깐의 거짓 보고는 점점 눈덩이 처럼 불어납니다. 그러니 반드시 보고는 팩트 기반으로 해야 합니다.

일의 목적, 기간, 결과, 공유자를 고민하며 일한다.

• 우리가 하는 일은 단순하지 않습니다. 어떤 업무가 주어진다면 누가, 언제, 어떻게, 왜 해야 하는지 고민하세요. 그리고 그 일이 완료된다면 영향을 받는 사람들을 생각하세요. 그래야만 엉뚱한 결과가 나오지 않습니다. 짧은 생각은 더 깊고 난이도 있는 일을 할 수 없게 만듭니다. 문제를 해결하기 위해 어떤 것이 최선인지 고민하세요.

• 문제를 해결하는 것은 생각보다 간단할 수 있습니다. 컴퓨터가 없던 세상에서도 모든 업무는 돌아갔습니다. 즉 모든 것을 기술적으로 해결하는 것은 절대 답이 아닙니다. 일의 본질을 보는 눈을 키워야 합니다.

책임은 실행한 사람이 아닌 결정한 사람이 진다.

• 말 그대로 책임이란 것은 그 일을 행하는 사람이 지는 것이 아닌 의사 결정을 한 사람이 지는 것입니다.

• 책임의 뜻은 그 일을 '다시 정상적인 궤도에 올려 놓는 것'을 의미합니다. 퇴사가 아닙니다. 만약 결정이 잘못되었다면 빠르게 다시 궤도에 올려 놓아야 합니다. 그것을 빠르게 하기 위해 유연하게 팀과 시스템을 구성하는 것입니다.

고민은 반나절만!, 주변에 항상 질문한다.

• 어떤 문제를 어떻게 해결할지 고민하는 것은 매우 좋은 습관입니다. 다만 고민하는데 시간을 많이 빼앗겨서는 일이 정상적으로 기간 안에 끝날 수 없습니다. 우리 구성원들은 각자 다양한 경험을 가지고 있습니다. 그렇기에 고민은 길게 하기 보단 자신이 해결하려는 문제적 상황을 공유하여 주변의 도움을 받으세요. 아무도 도움을 줄 수 없거나 문제가 깔끔하게 해결되지 않을 때 고민을 해도 늦지 않습니다.

나의 성장은 조직의 성장이다.

• Product Owner는 제품의 방향과 가치를 만들어나가는데 매우 중요하면서 전선이 매우 넓습니다. 그리고 직관과 경험이 제품에 끼치는 영향이 매우 높습니다. 세상은 우리가 생각하는 것보다 훨씬 복잡합니다. 이런 환경에서 PO가 어떤 의사결정과 정책을 세우냐에 따라 이후 제품의 성장속도가 직접적으로 영향을 받게 됩니다. PO가 가진 시각을 단위 기능에 초점을 맞추기보다 현 상황에서 제품 전체에 어떤 Feature가 들어가야 가장 효과적인지 선택하고 조율해야 합니다. 그렇기에 PO가 성장할 수록 제품도 성장하게 됩니다.

• 디자인의 영역은 제품에서 가장 복잡하게 얽혀 있는 영역입니다. 왜냐하면 직접적으로 눈에 보이기 때문입니다. 그리고 개개인의 경험이 가장 잘 드러나기 때문에 충돌 또한 많습니다. 그렇기에 제품 디자이너는 Dog Fooding과 사용자 경험을 이해하는 수준을 넘어서 논리적으로 설명할 수 있어야 하고 수치화에 익숙해져야 합니다. 자신이 디자인한 제품에 들어가는 각종 요소에 대한 '중요도' 판별이 가능해야 합니다. 모두가 Full Spec을 만들고 싶어하지만 우리가 처해있는 시장 상황은 우리를 기다려주지 않습니다. 따라서 제품 디자이너는 사용자 경험 뿐만 아니라 제품이 시장에서 갖는 비즈니스적 상황도 이해할 필요가 있습니다. 이런 일을 하기 위해서는 디자인 뿐만 아니라 제품 관점, 비즈니스적 관점, 사용자의 관점을 보는 시각을 키우는 것이 필요합니다. 이것은 우리가 만드는 제품에도 좋은 영향을 끼치지만 스스로 하는 역할에도 더 넓은 기회를 부여할 밑거름이 됩니다.

• 개발자는 소설가와 비슷합니다. 자기 자신이 만들어내는 글(코드)가 얼마나 깔끔하고 이해하기 쉽고 유연한지 본인 스스로에게 달렸습니다. IT는 인력 집약적 산업이고 개인의 능력에 따라 결과물의 편차가 매우 크기 때문에 본인 스스로를 성장시켜야 합니다. 뛰어난 개발자 1명이 만들어내는 output은 10명의 평범한 개발자의 코드보다 더 낫습니다. 좋은 코드는 비즈니스적 유연함을 갖고 있습니다. 그러니 본인의 기술력을 향상시켜야 합니다. 좋은 코드는 이를 보는 다른 개발자에게도 좋은 영향을 끼칩니다. 이는 마치 좋은 소설은 아마추어 소설가에게 좋은 밑거름이 되는 것과 같습니다.

개개인의 능력보다 조직력으로 승부한다.

1. 사람은 누구나 강점과 약점이 존재합니다. 우리는 각자가 갖는 자신의 강점을 최대한 발휘하고 자신의 약점은 다른 구성원이 보완하도록 합니다. 잘 만들어진 조직은 더 좋은 퍼포먼스를 보여 주며 더 나은 결과를 만들어 냅니다.

2. 야구팀에 이승엽은 1명이면 됩니다. 모두가 투수를 하겠다고 한다면 제대로 야구팀이 돌아가지 않습니다.

3. 우리가 만드는 'Product'란 이름을 갖는 것들은 이미 시장에 수많은 경쟁자가 있는 것들입니다. 그렇기에 더 디테일하고 치열하게 만들어야 합니다. 그러기 위해서는 모든 분야에 대한 고민이 필요하고 이를 개인이 모두 해쳐나갈 수 없기 때문에 조직이 필요한 것입니다.

우리는 일을 할 때 최선(最善)을 선택하기 보다 대부분 차선(次善)을 선택하게 됩니다.

우리가 갖는 대부분의 환경은 리소스, 계약, 시장 상황, 조직등의 여러가지 이슈로 인해 누구나 다 아는 최선을 선택한다는 것은 어려운 경우가 대부분입니다.

해서 우리는 차선 정도를 선택할 수 있을 때 그것이 우리가 생각한 차선 중 최고인지, 혹은 최악이 아닌 차악의 수준인지를 검토할 필요가 있습니다. 결국 이런 작은 차선들, 차악들이 모여서 제품이 성장하기 때문입니다.